“La pandemia influisce pesantamente sull’amministrazione della forza lavoro nelle imprese“, spiega a Interris.it Andrea Famiglietti, esperto di risorse umane con una lunga esperienza lavorativa in multinazionali dell’industria.
Effetti della pandemia in azienda
Da uomo d’impresa Andrea Famiglietti analizza per Interris.it le ripercussioni della crisi Covid nella gestione delle risorse umane nelle impresa.
Come incide la crisi Covid sulla vita aziendale?
“Influisce pesantemente. La soluzione del lockdown non sempre può conciliarsi con la necessità di mantenere in vita i processi produttivi che costituiscono la spina dorsale di un Paese. La pandemia complica la stesura delle buste paga. Minaccia il ricorso frequente agli ammortizzatori sociali. Crea sentimenti diffusi d’incertezza nei dipendenti. E obbliga le aziende, là dove possibile, a soluzioni di smart working continuato che non sempre sono gradite”.
Perché?
“La creatività e la flessibilità delle soluzioni fiscali e giuslavoristiche non sempre salvano il salvabile. Soprattutto se la domanda scende per via della pandemia e del richiamo dei governi ad una maggiore morigeratezza delle abitudini, dei consumi e della socialità”.
In che modo le politiche del personale incidono sulla qualità di vita in azienda?
“Possono fare la differenza. Perché l’utilizzo razionale della tecnologia può rendere più snello il modo di lavorare. E renderlo più compatibile con la quotidianità della vita extralavorativa delle persone. Non solo attraverso lo smart working”.
A cosa si riferisce?
“Ci sono strumenti legati al welfare aziendale che possono rendere meno onerose le spese per l’istruzione dei figli e quelle sanitarie. Inoltre, la cura della formazione continua del personale e dei processi di crescita meritocratica condivisi con i sindacati possono essere decisivi. Ciò principalmente per rendere il personale più seguito e considerato, con ricadute positive sulla produttività”.
Quali sono i modelli internazionali per la gestione delle risorse umane in ambito industriale?
“Il profitto è ciò che deve generare ogni azienda nel libero mercato globale. A differenza delle libere professioni che si rifanno a valori universali. Penso ad esempio al mestiere dell’avvocato o del magistrato per ciò che attiene alla giustizia o alla professione medica per la tutela della vita, il personale di un’azienda è per certi versi paragonabile ad un atleta del concetto e rischia maggiormente crisi di motivazione”.
Perché?
“Perché è spesso privo di quella vocazione missionaria che invece caratterizza le professioni liberali. Per questo è importante ascoltare efficacemente le richieste e i bisogni dei dipendenti, che a volte non sono necessariamente legate all’aspetto retributivo”.
Cioè?
“Pensiamo ad esempio ad aziende come Virgin che concedono ai propri managers un anno sabbatico retribuito. O all’abitudine del terziario svedese di concedere la pausa pranzo in discoteca. Così che il pranzo sia anche il pretesto per socializzare e divertirsi prima di tornare al lavoro”.
Quali sono i più efficaci indicatori di “benessere aziendale” e di efficiente lavoro di squadra?
“Assenteismo basso, poche ore di rilavorazione del prodotto finale, bassi costi di garanzia, dimissioni del personale, margine operativo lordo, fatturato, crescita dell’headcount. La buona salute di questi indicatori è garanzia di una gestione del personale efficace ed equilibrata. Ma anche di processi produttivi e decisionali aggiornati”.
Può farci un esempio?
“Negli ultimi anni, molte aziende leader di mercato hanno abbracciato la filosofia giapponese ‘lean’. Zero difetti, zero scorte, zero guasti impianti, zero errori. Con un’ossessiva ricerca della razionalità e dell’efficienza in ogni porzione di processo”.
